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Eficiencia operativa

La reducción de costes en tiempos de crisis
13/10/2009

En tiempos como los actuales en los que los compradores parecen haberse esfumado, y los ingresos no son capaces de generar los márgenes a los que muchos negocios estaban acostumbrados, todas las compañías ponen en marcha iniciativas con el objetivo de minimizar sus costes e intentar capear el temporal. El problema de muchas de estas medidas es que se realizan de forma arbitraria y sin tener en cuenta su sostenibilidad en el largo plazo, y el daño ocasionado en la estructura corporativa o en la cultura de la organización puede dañar seriamente los cimientos de muchas organizaciones.

3 de marzo, 8:00 de la mañana, nos vamos a meter en la ducha y en ese momento de intimidad, nos miramos al espejo, observamos que algunas zonas del cuerpo han incrementado de volumen y no precisamente aquellas que querríamos. Nos pesamos y aquel maldito aparato nos dice que estamos 8 kg por encima de lo que consideramos nuestro peso adecuado. Pensamos que la edad no perdona, pero que estamos mucho mejor que alguien que conocemos (siempre hay alguien que está peor), que deberíamos hacer un poco más de ejercicio, no abusar de esas lentejas con chorizo que tanto nos gustan... Sólo quedan tres meses para el verano y queremos mejorar nuestra figura antes de nuestras primeras visitas a la playa, ¡otro año igual!

Ante esta situación la mayoría de los mortales intentamos encontrar la receta mágica que nos ayude a perder peso y grasa. Algunos, los más osados, se dirigirán a un centro médico para que les elimine esos excesos, otros reducirán el número de ingestas de comida, alguno intentará una dieta milagrosa basada en una fruta todavía más milagrosa, otro eliminará esa bollería matutina que tanto le gusta e incluso habrá gente que se apuntará a un gimnasio para pasar a formar parte de aquellos que tienen la creencia que pagando la cuota mensual, algún kilo se pierde, ¡seguro!

Imaginemos que no se trata únicamente de un problema estético, sino que es un problema de salud: nuestras arterias se anquilosan, el corazón no late con suficiente fuerza, las articulaciones nos duelen, nuestros músculos responden con dificultad y notamos una punzada en el pecho si arrancamos a correr cuando vemos que perdemos el autobús ¿No será que la causa del problema es algo más profunda? Es cierto, debemos tomar medidas urgentes, que reduzcan las consecuencias de forma importante, pero si no identificamos aquellos comportamientos que en el día a día hacen que reincidamos en las mismas actuaciones perjudiciales, no sólo no solucionaremos el problema, sino que además, no nos pondrá en una situación ventajosa en el momento que las medidas de choque empiecen a dar frutos.

Si trasladamos esto al mundo de las organizaciones, sean empresariales o no, la situación resulta todavía más dramática por varias razones:

  • No nos miramos en el espejo cada mañana, ni tan sólo de vez en cuando.
  • Lo de ir al médico en muchos casos es ciencia a ficción.
  • El verano no sabes nunca cuando llega.
  • Encontrar un buen cirujano es muy complejo.
  • Redefinir una dinámica que ha sido la establecida durante muchos años es muy complicado, la gestión del cambio es mucho más compleja en una organización que con un solo individuo.
  • Y lo peor, no sabes si vas a tener la oportunidad de volver a hacer dieta, la supervivencia de la organización va en ello.

Tanto la crisis financiera como la crisis de consumo, ha llevado el cierre a muchas empresas con cimientos supuestamente sólidos. Las que sobreviven ven como sus márgenes se adelgazan día a día debido a unos ingresos cada vez menores, a la complejidad por conseguir financiación externa y a unas estructuras de costes rígidas y en muchos casos sobredotadas. Analizaremos como debería llevarse a cabo una reducción de costes sostenible en el tiempo no sólo para capear el temporal, si no para salir reforzado de esta crisis.

Época de vacas gordas

Los patrones de consumo de nuestra sociedad y por ende el de nuestras compañías estaban acostumbrados a una capacidad de gasto que en muchos casos estaba por encima de nuestra capacidad real. Esto ha tenido efectos positivos en el consumo (que no en los precios) y mientras no han existido problemas parecía que este movimiento iba durar eternamente. Los que recordamos algo de física del instituto, sabemos que para que un objeto se mueva indefinidamente no debe existir fricción y ¿alguien duda que en la economía de mercado no existen fricciones?

Una vez asumidos los niveles de gasto e inversión (muchas veces confundiendo ambos términos y con formas de financiación inadecuadas para el tipo de activo que se adquiere) la principal pregunta es: cuando las cosas vayan mal y tal vez no tenga el mismo nivel de ingresos (¡cómo van a ir mal, pájaro de mal agüero!) ¿seré capaz de reducir mis costes de forma acorde? Esta pregunta que algunos se habían hecho en el ámbito personal, probablemente menos se la habían hecho en el ámbito empresarial, en la que la gestión muchas veces se focaliza en el corto plazo.

Esta falta de estrategia en la gestión de los costes ha implicado que en esta fase de vacas flacas (¿dónde están las vacas? ¿alguien tiene vacas?) las medidas adoptadas no siempre se orientan de forma adecuada y son parches que pretenden solucionar una problema de concepto con soluciones temporales. La adopción de ciertas medidas de choque no debe estar reñida con un cierto cambio de cultura empresarial, en la que el corto plazo y el enriquecimiento personal inmediato sean los paradigmas a seguir.

Queda claro que la reducción de costes tanto operativos como los relativos a la reestructuración de las compañías forman parte de la agenda de los directivos. En una encuesta realizada por la consultora McKinsey sobre las perspectivas económicas después del primer año de crisis indica que entre las principales prioridades de los directivos está la reducción de costes. En la figura 1 pueden verse los resultados del estudio.

¿Por dónde empezamos?

Lo primero que debemos tener claro es cual es nuestra estrategia actual y futura, en caso contrario difícilmente seremos capaces de orientar nuestra iniciativa en reducción de costes en la dirección correcta. Hay que ver qué útil es siempre parafrasear a Séneca "Cuando no sabemos a que puerto nos dirigimos, todos los vientos son desfavorables".

Esta iniciativa como tantas otras requiere de la presencia firme de la Alta Dirección, bien sea una pyme o la mayor de las multinacionales, tanto en la definición de las principales líneas de actuación como en el seguimiento posterior. En caso contrario los recortes pueden llegar a ocasionar que ahorros actuales impliquen mayores costos futuros.

Una vez consideremos que ya lo tenemos claro, que sabemos cuáles son las líneas maestras, no podemos pensar que todo se basa única y exclusivamente en decisiones "estratégicas", el cambio en nuestros hábitos de consumo es fundamental, y de nuevo el papel de la Alta Dirección con su ejemplo, nos ayuda a afrontar el proceso de cambio con mayores garantías de éxito.

¿Por qué fracasan muchas iniciativas?

El enfoque tradicional para la reducción de costes se acostumbra a encuadrar dentro de una de estas tres opciones:

  • Confiar en la receta mágica: La Alta Dirección focaliza su solución en lo que podríamos llamar una receta mágica, como los centros de servicios compartidos, el offshoring o el outsourcing. Esta decisión se acostumbra a tomar sin tener en cuenta los procesos que son las palancas del gasto. Si no hay cambio en los procesos, los ahorros no serán sostenibles.
  • Tala y quema arbitraria: Consiste en seguir realizando las cosas de la misma forma pero con unos recortes en los gastos basados en un objetivo arbitrario, y que casi siempre es acorde a las condiciones del mercado. La aleatoriedad de los recortes puede provocar un impacto negativo en la moral y en la cultura de la organización.
  • Parálisis por el análisis: Se realiza un análisis pormenorizado de todas las funciones de la organización mediante entrevistas, revisión de los procesos, benchmarking, tecnología que da soporte... Este tipo de tarea, casi sin fin, acaba perdiendo el foco en los resultados y la oportunidad de las acciones.
  • Mesas de compra y subastas: Algunas organizaciones crean mesas de compra comunes a todas las áreas de negocio a las que fijan como criterio para la compra, el menor precio posible. Un caso análogo es el de las subastas. En muchos casos, la mayoría, no se tiene en cuenta el coste total que tiene la iniciativa, únicamente el precio de la actividad concreta. Pueden ser muchas las variables que deben utilizarse para asegurar que se realiza la mejor compra, y no únicamente el precio.
  • Externalizar el "core" de nuestro negocio: El outsourcing ha sido el paradigma para hacer variables los costes fijos. Supuestamente, además de otras ventajas, hace que tengamos unos servicios que podemos indexar a nuestras ventas. Con esta excusa se han externalizado actividades y capacidades claves para nuestra organización. Analizaremos con detalle este fenómeno en posteriores artículos.

Ante la adversidad se presentan grandes oportunidades

Después de lo comentado hasta el momento parece claro que este es un proceso de transformación poderoso y profundo que se sustenta en un cambio en la cultura de la organización.

Uno de los primeros pasos que debemos afrontar es conocer cuáles son las palancas de coste en el negocio y utilizar este conocimiento para crear esa conciencia de "la cultura del coste" que sirva tanto para los buenos como para los malos tiempos. A modo de ejemplo, algunas compañías indexan la remuneración variable de sus ejecutivos no sólo por el volumen de ingresos que generan si no también por el coste de los activos que utilizan.

Este proceso de transformación debe incorporar todos los eslabones de la cadena de valor de la organización y por lo tanto, deben evaluarse los procesos, tecnologías y estructuras organizativas que lo componen. Esto implica revisar desde el diseño de los productos que se comercializan, los canales por los que se distribuye o las formas en las que se realizan las compras. Este tipo de cultura no puede crearse de la noche al día, pero cada grano de arena que se deposita puede representar el puntal para que el resto de la organización se movilice en la misma dirección.

Manos a la obra

Con estas premisas lo que tenemos que hacer es ponernos manos a la obra con carácter inmediato son varias los aspectos a tener en cuenta:

Definición del proyecto:

  • Análisis de reducción de costes (10-15 días)
  • Presupuestos
  • Grandes Costes
  • Business Case
  • Planificación
  • Plan de los 100 días
  • Gestión del proyecto
  • Reducción de las áreas de grandes costes utilizando equipos específicos
  • Evaluación del Business Case
  • Medición de los ahorros reales

Ámbitos a considerar:

  • Establecer el marco de referencia, incluyendo los objetivos de reducción de costes y el alcance a considerar.
  • Asignar la propiedad de los costes a asignar responsabilidades sobre su reducción.
  • Clarificar las palancas de coste, las hipótesis de los costes operativos y reducir el gasto discrecional.
  • Revisar los contratos con proveedores y los costes que pueden quedar ocultos, como las devoluciones, falta de calidad de los productos/servicios, penalizaciones...
  • Establecer un proceso riguroso de aprobación del gasto y de su seguimiento posterior.
  • Establecer controles sobre los costes críticos que lo requieran.
  • Medir la evolución del gasto y evalúa su alineación a los objetivos establecidos.
  • Si necesitas ayuda externa, indexa parte de la remuneración a los ahorros obtenidos.

Conclusiones

El verano ha finalizado. En las fotos no hemos salido tan apuestos como pretendíamos, pero hemos aprendido algo y no caeremos en los mismos errores que el año pasado, no olvidaremos que el objetivo es a largo plazo y para ello ya sabemos que debemos hacer:

  • Incorporar hábitos saludables.
  • Comer lo que necesitamos, ni más ni menos.
  • Medir nuestros indicadores, peso, volumen.. si no, no sabremos si nos desviamos o no.
  • Actuar, actuar y actuar. Cuanto más pase el tiempo más cuesta volver a nuestro estado "ideal", sea el que sea que nos hemos planteado que es el ideal.

Supongo que a estas alturas, ya todos somos capaces de trasladarlo de nuestras organizaciones y ¿no creéis que vale la pena?

Este artículo ha sido elaborado por José Manuel Valdés, Director de BB2B

Esta publicación ha sido escrita en términos generales y por lo tanto puede ser que no cubra situaciones específicas. Better Business To Be, S.L. queda exenta de cualquier responsabilidad que pudiera derivarse por los perjuicios ocasionados por la interpretación o aplicación de cualquier material publicado.

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